Kilka lat temu w naszej firmie rozpoczęło się wdrożenie polityki leanowej, co wywołało możliwość wykorzystania wielu nowych i innowacyjnych rozwiązań. Jednym z nich okazało się mapowanie strumienia wartości, co w konsekwencji przełożyło się między innymi na powstanie stanowiska Kierownika Strumienia Wartości. Choć nazwa stanowiska brzmi nieco tajemniczo, kryją się pod nim konkretne modele zarządzania i styl pracy. O szczegóły zapytaliśmy Piotra Łabaszczuka, który dołączył do Phoenix Contact Wielkopolska w grudniu 2017 i jest jeszcze na świeżo z odczuciami i wrażeniami, jakie zrobiło na nim zarządzanie obszarem produkcyjnym we współpracy z autonomicznym zespołem.
Marta: Rola Kierownika Strumienia Wartości wiąże się w PxCW z ciekawym zakresem zadań. Czy mógłbyś opowiedzieć o tym, jak wygląda Twój dzień pracy?
Piotr: Standardowy dzień pracy zaczyna się od porannego spotkania w ramach warsztatu, którym zarządzam. Odbywa się ono w ramach autonomicznych zespołów – czyli w składzie: ja, lider warsztatu oraz specjaliści z działu wsparcia (dyspozycja, jakość, technologia). Są to spotkania mające na celu przedstawienie aktualnej sytuacji na produkcji, podsumowanie ostatnich 24 godzin, zweryfikowanie wskaźników, jak również potencjalnych problemów i omówienie tego, jak sobie poradziliśmy. Poza tym, stawiamy cele na kolejne 24 godziny lub na kolejne dni oraz podejmujemy działania dążące do usprawnienia produkcji. Dla mnie jest to też zebranie informacji o tym, jakie sytuacje miały miejsce na moich warsztatach. Będzie to ważne na kolejnym – trzecim już dla mnie tego dnia – spotkaniu, obejmującym zarządzanie wizualne drugiego stopnia. Prowadzi je Kierownik Działu IFC, czyli nasz przełożony, a uczestniczą w nim wszyscy Kierownicy Strumienia Wartości oraz Kierownicy Działów Wsparcia. Wtedy omawiamy nasze ogólne wskaźniki i przedstawiamy problemy, jakich nie udało się rozwiązać na poziomie warsztatowym. Ustalamy też, gdzie potrzebne jest wsparcie. Każdy ma swoje przysłowiowe 5 minut. Po tym następuje zdelegowanie zadań i przejęcie tematów, którymi później będziemy się zajmować. Po spotkaniach przechodzimy do realizacji kwestii bieżących. Prowadzimy projekty, zarządzamy produkcją…
Grafika 1: Struktura autonomicznych zespołów.
Marta: W jakie jeszcze projekty jesteś zaangażowany?
Piotr: Uczestniczę w projekcie wdrażania nowych pracowników w obszarze administracji, w tym również administracji produkcyjnej. Jest to temat bardzo istotny zarówno dla nas, aby nam było łatwiej zapewnić nowej osobie pełne wsparcie, jak i dla każdego świeżo przyjętego pracownika. Dzięki optymalizacji procesu onboardingowego nowa osoba wie, co ją czeka, jakie szkolenia powinna przejść, a także do kogo się zgłosić w przypadku trudności. Widzę w tym projekcie ogromny potencjał. Jesteśmy już na etapie wdrożenia go w życie i jestem przekonany, że będzie to stanowić ogromną zmianę na plus podczas wejścia do naszej organizacji i w pierwszych tygodniach pracy.
Aleksander: Wspomniałeś na początku o autonomicznych zespołach. Mógłbyś wyjaśnić, na czym polega ten model działania?
Piotr: Autonomiczny zespół to grupa osób z różnych działów zarządzana matrycowo przez Kierownika Strumienia Wartości, dzięki której możliwe jest skrócenie czasu rozwiązania problemu i podejmowania decyzji bez konieczności eskalowania tematu na wyższe szczeble. Pracuję ze specjalistami z Działu Jakości, Działu Technologii i Działu Planowania Produkcji. W autonomicznym zespole mam na stałe przypisane te same osoby, które doskonale znają dany warsztat i występujące na nim procesy. Dzięki temu stają się ekspertami i idealnymi partnerami do bieżącego zarządzania obszarem produkcyjnym przy jednoczesnym realizowaniu kilku celów np. terminowość dostaw, zapewnienie jakości itp. Podczas codziennych spotkań, o których wcześniej wspomniałem, realizujemy wystandaryzowaną, wypracowaną agendę. Jako pierwszy, głos zabiera lider zespołu produkcyjnego: opowiada o wynikach i sytuacji na warsztacie z ostatnich 24 godzin. Kolejny blok omawia specjalista z Działu Planowania – prezentuje wejście zleceń, plan produkcyjny na kolejną dobę, ewentualny poziom zaległości. Specjalista z Działu Jakości przedstawia z kolei dane dotyczące jakości wewnętrznej i potencjalnych reklamacji. Następnie technolog raportuje statusy technologiczne procesu produkcyjnego. Na koniec jako Kierownik Strumienia Wartości scalam te wszystkie informacje, wyznaczam kierunek i podejmuję bieżące decyzje. Pamiętam, że gdy zaczynałem pracę w PxCW, bardzo pozytywnie zaskoczyła mnie struktura autonomicznych zespołów. W skład tych zespołów wchodzą nie tylko liderzy, dla których jestem przełożonym, ale również specjaliści, których bezpośredni przełożeni funkcjonują poza strukturą autonomicznych zespołów. To sprawia, że korzystam nie tylko z kompetencji związanych z zarządzaniem zespołem, ale też staram się dbać o dobrą współpracę i umiejętne delegowanie zadań.
Grafika 2: W skład autonomicznych zespołów wchodzą eksperci z różnych działów.
Marta: Jakie jeszcze kompetencje przydają się na stanowisku Kierownika Strumienia Wartości?
Piotr: Inna przydatna kompetencja to standaryzacja i organizacja pracy. Trzeba w taki sposób ustandaryzować proces produkcyjny, aby jednocześnie osiągnąć wiele różnorodnych celów, na przykład musimy wyprodukować coś w odpowiedniej ilości, czasie i z zapewnieniem oczekiwanej przez klienta jakości. Ważne jest dobre zbalansowanie procesu. Oczywiście istotna jest też umiejętność pracy pod presją czasu. Nie jest to permanentne, ale są chwile, kiedy trzeba podjąć decyzję tu i teraz. Do tego wspomniana już przeze mnie współpraca z ludźmi – to kluczowa sprawa. W pewnym momencie na dwóch warsztatach odpowiadałem aż za 180 osób. Ludzie zgłaszają się do mnie z różnymi problemami i trzeba elastycznie do tego podejść. Ważna jest też dobra praca z liderami, z naciskiem na umiejętność słuchania. Wiele rozwiązań tak naprawdę przynoszą ludzie. Trzeba ich słuchać, aby móc wprowadzić te rozwiązania w życie.
Aleksander: Jak wyglądała Twoja ścieżka kariery?
Piotr: Kończyłem studia czysto techniczne i wcześniej planowałem być specjalistą, rozwijać się w kierunku eksperckim. Na początku byłem automatykiem, ale z czasem zostając brygadzistą zauważyłem, że bardzo dobrze odnajduje się w obszarze zarządzania produkcją i w pracy z ludźmi. W końcu jakieś 3 lata temu zacząłem się zastanawiać, czy nadal chcę być ekspertem, czy jednak dalej rozwijać się w roli kierowniczej. Poznałem obydwie charakterystyki pracy i bez porównania bardziej mi odpowiada ścieżka managerska.
Aleksander: Co zmieniło się w zakresie Twojej pracy, gdy przeszedłeś z roli Brygadzisty w innej firmie na stanowisko Kierownika Strumienia Wartości w Phoenix Contact?
Piotr: Zmienił się charakter obszaru, zakres zadań, jak i ilość osób, za które odpowiadam. Zmianę odczułem również przechodząc z branży automotive do branży elektrotechnicznej. W branży automotive do wszystkiego jest procedura – nie miałem wielkiego wpływu na proces, ponieważ jakakolwiek zmiana wywołałaby lawinę innych koniecznych do wprowadzenia zmian. Jednocześnie procedury stanowią oczywiście pewne zabezpieczenie i pewność, że wszystko przebiega zgodnie ze standardem. Tutaj, w Phoenix Contact, Kierownik Strumienia Wartości ma większą możliwość decydowania i wykazywania inicjatywy. Mogę w przystępny i przemyślany sposób wprowadzić optymalizacje na moich warsztatach, różnego rodzaju zmiany na lepsze.
Grafika 3: Korzyści płynące z zarządzania autonomicznym zespołem.
Marta: Czy już podczas rekrutacji domyślałeś się, że tak będzie?
Piotr: Nie. Pracując w poprzedniej firmie – a był to mój jedyny wcześniejszy pracodawca – miałem we krwi standaryzację. Nie wiedziałem, że można inaczej. Oczywiście na początku zmiana ta była dla mnie trudna, bo nagle musiałem nie tyle dopasować się do procedur, co je tworzyć. Teraz dla mnie jest to największy plus mojej pracy. Jestem zwolennikiem standardów i są one konieczne dla środowiska produkcyjnego, jednak od strony osoby zarządzającej wartościowe jest odnajdywanie nowych sposobów rozwiązywania problemów. Mam dużą autonomię i cieszę się, że mogę mieć wpływ na efektywność na swoim obszarze.
Aleksander: Wspomniałeś o Twoim technicznym wykształceniu i pracy w roli automatyka. Masz okazję obecnie wykorzystywać to doświadczenie?
Piotr: Tak i bardzo mi się to doświadczenie przydaje, bo w pierwszych tygodniach pracy największą trudnością dla mnie była nieznajomość procesu. Z jednej strony musiałem poznać funkcjonowanie działów wsparcia, a z drugiej strony – poznać proces od strony technologii. Wiedza techniczna bardzo mi się przydała przy wdrożeniu. Poza tym, jestem odpowiedzialny za zarządzanie ludźmi: pracuję też z technologami czy inżynierami. Posiadanie wiedzy technicznej bardzo pomogło przy komunikacji i delegowaniu zadań. Znajomość technologii sprawia, że ludzie widzą, że nie jestem tylko przełożonym, ale też kimś, kto spędza bardzo dużo czasu na obszarze. Trzeba być z ludźmi i słuchać ich sugestii, bo to oni są specjalistami na swoich stanowiskach. Rozmowy z pracownikami i wiedza techniczna – to buduje zaufanie pracownika, który ma możliwość zobaczyć we mnie partnera do dyskusji i kogoś, dla kogo jego opinia jest ważna.
Marta: Jak po dołączeniu do organizacji odebrałeś ludzi, z którymi pracujesz?
Piotr: Bardzo mi się podoba koleżeńska atmosfera – to, że mimo różnicy wieku, pozycji i poziomu w strukturze, jesteśmy na „ty” i szanujemy się nawzajem. To, co daje się odczuć, to ogromne zaangażowanie współpracowników. Ludzie są chętni, by poświęcić swój czas dla nowej osoby – ja tego doświadczyłem. Nie byłem od razu rzucony na głęboką wodę, tylko zostałem pokierowany przez kolegów i koleżanki; wiele dowiedziałem się też od liderów i od przełożonych. Pamiętam, że zadawałem bardzo dużo pytań i spodziewałem się, że zespół może mieć już tego dość – ale nie, nikt nie dał mi odczuć, by moje pytania były nie na miejscu, wręcz podkreślano to, że dobrze, że pytam, że jestem ciekawy różnych rzeczy.
