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Eine positive Fehlerkultur lebt von der Kommunikation über Fehler. Daher haben wir vier Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen von Phoenix Contact gebeten, uns einige Fragen zu ihrer Sicht auf Führungs- und Fehlerkultur im Unternehmen zu beantworten. In den dabei gesammelten Aussagen geht es um Erfahrungen, Ansichten sowie eigene Fehler und den Umgang damit.

In diesem zweiten Beitrag zum Thema Fehlerkultur im Rahmen der Reihe „Führung im Fokus“ untersuchen wir praxisnah, wie Fehlerkultur bei Phoenix Contact bereits gelebt wird und wo wir Potenzial für einen noch besseren Umgang mit Fehlern erkannt haben. Der erste Beitrag handelte von positiver Fehlerkultur und wie sich diese fördern lässt.

Fehler passieren und das ist auch gut so

Christian Hausstätter
Christian Hausstätter

Christian Hausstätter

2003 als Azubi zum IT-Systemkaufmann im Unternehmen angefangen, war Christian Hausstätter danach zunächst Auftragsdisponent. Seit 2016 ist er Führungskraft. Sein Team hat neun Mitglieder.

Die heutige Zeit sei durch Geschwindigkeit und Komplexität bestimmt – daher würden auch mehr Fehler gemacht, meint Christian Hausstätter: „Fehler können schnell passieren, wenn wir zu viel auf dem Zettel haben oder zu viele Dinge parallel tun. Wenn wir zum Beispiel zwischen zu vielen Projekten springen und uns die Zeit fehlt für notwendige Absprachen mit den relevanten Personen.“

Bei größeren Projekten in seinem Tätigkeitsfeld gibt es inzwischen einen „Lessons Learned“-Teil, um zu analysieren, was sich verbessern lässt. Christian Hausstätter nennt ein Beispiel: „Im Preislistenprozess, der noch viele manuelle Schritte umfasst, startet das jährliche Kickoff damit, genau zu schauen, welche Erkenntnisse wir aus dem letzten Projekt gewinnen konnten.“

Leider fallen diese Rückblickrunden aus Zeitgründen auch bei größeren Projekten mal aus: „Wir versuchen, ‚Lessons Learned’ durchzuführen. Oft stehen dann jedoch schon wieder andere Dinge auf dem Zettel und es ist nicht immer möglich.“ 

Aus dieser Erfahrung heraus hat Christian Hausstätter zumindest einen konkreten Tipp für das Gelingen von Projekten: „Frühzeitig einladen! Gegen Ende eines Projekts wird es immer stressig. Und wenn es geht, möglichst von Anfang an Puffer einbauen.“

Insgesamt sieht Christian Hausstätter das Unternehmen bei der Fehlerkultur auf einem guten Weg. Aber da ginge noch was: „Wir sollten mehr über Bad oder Worst Practices reden und nicht nur über Best Practices.“

Erfahrungen offen weitergeben

Sarah Pyritz
Sarah Pyritz

Sarah Pyritz

Die diplomierte Maschinenbauingeneurin Sarah Pyritz ist seit 2012 bei uns. Gestartet als Produktmanagerin Relay in Bad Pyrmont, hat sie im Anschluss sieben Jahre das Vertriebsmarketing Elektronik im Vertrieb Deutschland geleitet. Seit Januar 2021 verantwortet sie die Kommunikation zur „All Electric Society“.

Zur Frage, wie man einen Fehler überhaupt definieren kann, fällt Sarah Pyritz ein Beispiel aus ihrer Studienzeit ein. Ihr Mechanikprofessor habe bei Klausuren immer erst auf das Ergebnis geschaut. Nur wenn das richtig war, schaute er sich auch den Lösungsweg an und verlieh Punkte. Bei einem falschen Ergebnis gab es gar keine Punkte, selbst wenn der Lösungsweg zumindest teilweise richtig war.

„Als Studierende fanden wir das natürlich unfair“, erinnert sich die Ingenieurin. Aber seine Begründung war schlüssig: „Versagt ein Bauteil, weil ihr etwas falsch ausgelegt habt, und es gibt einen schlimmen Unfall, dann fragen die Opfer danach nicht, ob ihr wenigstens einen Teil richtig berechnet habt.“ 

In ihrem eigenen Arbeitsalltag sieht Sarah Pyritz im Fall eines Fehlers keine potenziell lebensbedrohlichen Auswirkungen: „Aber auch ich kann Fehlentscheidungen treffen, aus denen ich Erkenntnisse ziehe und es hoffentlich beim nächsten Mal besser mache.“

Hinsichtlich der Fehlerkultur bei Phoenix Contact hat Sarah Pyritz beobachtet, dass „wir alle immer noch sehr bestrebt sind, Fehler zu vermeiden.“ Aus ihrer Sicht entgeht uns damit die Chance zur Weiterentwicklung. Mehr noch als eine Fehlerkultur wünscht sie sich allerdings eine „offene Erkenntniskultur“ und beschreibt auch gleich, wie sie sich diese vorstellt: „Dass wir alle unsere Erfahrungen weitergeben, die wir im Lauf des (Arbeits-)Lebens gesammelt haben. So können wir gemeinsam wachsen und das mit einer positiveren Einstellung, als wenn wir nur über Fehler sprechen.“

Transparent entscheiden, flexibel reagieren

Jens Altenbernd
Jens Altenbernd

Jens Altenbernd

Jens Altenbernd ist seit 1993 bei Phoenix Contact. In dem Jahr begann er seine Ausbildung zum Kommunikationselektroniker Fachrichtung Informationstechnik. Seit 2013 führt er ein Team mit sechs Mitarbeitenden im Bereich Multimedia Services.

„Jede Veranstaltung ist anders. Und wir haben die Herausforderung, dass viel von außen gesteuert wird,“ berichtet Jens Altenbernd von seinen Projekten. Entscheidungen anderer Einheiten, die kurzfristig getroffen und im ungünstigsten Fall nicht sauber kommuniziert würden, können am Ende große Auswirkungen haben. Z. B. eine Messeapplikation, die an eine andere Stelle umziehen soll. Netto augenscheinlich ein Aufwand von fünf Minuten. Werden allerdings in der Planung nicht sauber alle Anschlüsse usw. mitgezogen, kann das am Ende zum Öffnen des Messebodens führen und einen halben Tag Arbeit kosten.“

Sind auf einem Messestand kurzfristig solche Veränderungen umzusetzen, kommt Jens Altenbernd mit seinem Team zusammen, um die Lage zu klären und von jedem Einzelnen eine Einschätzung zu bekommen, welche Auswirkungen die Änderungen haben könnten. Und was zu deren Umsetzung nötig ist – von mehr Personal bis hin zum Sondertransport aus Blomberg.

Oft sitzt ihm und seinem Team dabei die Zeit im Nacken: „Bei Veranstaltungen haben wir keine Möglichkeit, irgendetwas im Prozess zu schieben. Die Hannover Messe beginnt, wenn sie beginnt.“ Daher haben die Messespezialisten im laufenden Prozess eine sogenannte „Frostzone“ vorgesehen: „Das ist die Zeit, in der an einem Messestand nichts mehr verändert werden soll. Nur so können wir vernünftig planen und arbeiten.“

Allerdings sei gerade bei Veranstaltungen der Einfluss von außen sehr hoch und so würden eben Fehler passieren. Das Resultat: Nachtschichten oder Wochenendarbeit, um möglich zu machen, was gewünscht wird. Diese Herausforderung hat Jens erkannt und begegnet ihr mit bestmöglicher Vorbereitung: „Ich versuche meine Gruppe so aufzustellen, dass wir in einem hohen Maß flexibel reagieren können. Deshalb mache ich auch Entscheidungen so transparent wie möglich. Und letztlich ist genau diese Dynamik auch das Interessante an unserer Arbeit. Man weiß nie, was der Tag so bringt.“ Und dass sie so flexibel auf neue Anforderungen reagieren können, sei der große Verdienst aller in der Gruppe, betont Jens Altenbernd abschließend. 

Pragmatisch und authentisch 

Frank Büssgen
Frank Büssgen

Frank Büssgen

Als Abteilungsleiter der neuen Produktlinie Energy Technologies am Standort Velbert hat Frank Büssgen seit Mitte 2020 knapp 40 Mitarbeitende. Angefangen bei Phoenix Contact hat er bereits 1996 im Produktmarketing der BU Interface und war dann lange für unsere I/O-Systems in Blomberg und Bad Pyrmont tätig.

Durch seine Erfahrung im Unternehmen und nun in der leitenden Rolle jenseits vom Hauptquartier hat Frank Büssgen ganz eigene Erkenntnisse hinsichtlich Führungs- und Fehlerkultur gewonnen: „Gerade in einem stark gewachsenen Unternehmen wie dem unseren sind durch Aufnahme neuer Mitarbeitender – auch in Führungspositionen – deren ‚alte’ Kulturen und Handlungsmuster Teil unserer Unternehmens- und damit Fehlerkultur geworden.“ Dies könne von Standort zu Standort zu erstaunlichen Unterschieden führen. Entscheidend sei für die Fehlerkultur daher stets die Führungskraft vor Ort.

Fehler entstehen am ehesten unter Druck und durch fehlende oder mangelhafte Kommunikation, weiß Frank Büssgen. In seinem Arbeitsumfeld beobachtet er vor allem die Fehleinschätzung und Unterschätzung von Aufwand und Dauer von Entwicklungsvorhaben als Quelle von Fehlern. Das habe in den letzten 25 Jahren sogar zugenommen: „Da gibt es eine in meinen Augen falsche Akzeptanz, zu viele Projekte parallel zu starten und durchzuführen. Dazu kommt eine unprofessionelle oder gar fehlende Kommunikation, speziell abteilungsübergreifend.“

Frank Büssgen selbst versucht, „authentisch“ mit eigenen Fehlern umzugehen: „Konkret bedeutet das, dass ich mir notiere, wenn ich etwas falsch gemacht habe, um es beim nächsten Mal anders, besser oder eben einfach richtig zu machen. Das erwarte ich auch von meinen Mitarbeitenden.“ 

Ansonsten lässt er im Umgang mit eigenen Fehlern und denen von anderen eine pragmatische und grundsätzlich positive Einstellung walten, die den Nagel jeder Fehlerkultur auf den Kopf trifft: „Letztlich sollte man alle Fehler und allen Menschen vergeben. Da lebt man besser mit,“ sagt er mit einem Augenzwinkern.

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