Phoenix Contact will sich in technologisch innovativen Bereichen weiterentwickeln, seinen Beitrag für eine lebenswerte Welt leisten und dabei nachhaltig wachsen. Martin Hager ist Leiter des Bereichs Partner Management im Bereich Manufacturing Solutions. Wie er diesen Zukunftsauftrag in einem hochkomplexen Arbeitsumfeld umsetzt, wie wichtig die Entwicklung des Teams dabei ist und was das alles mit einem neuen Rollenverständnis als Führungskraft zu tun hat, schildert er in diesem Beitrag.

Was ist das Besondere an der Einheit Manufacturing Solutions? Was ist Ihre Aufgabe?

Martin Hager: Manufacturing Solutions umfasst den betriebsinternen Sondermaschinen- und Werkzeugbau inklusive der Entwicklung der dafür erforderlichen Technologie. Tatsächlich sind wir wie ein Unternehmen im Unternehmen. Wir haben in China, Polen und Indien mehrere Standorte, an denen wir Werkzeuge und Maschinen fertigen. Weltweit sind wir derzeit rund 700 Mitarbeitende. Wir steuern die Organisation aus der Zentrale in Blomberg heraus.
Das Team Partner Management ist ebenfalls in Blomberg verortet und kümmert sich um alle Schnittstellen unserer Organisation innerhalb und außerhalb des Unternehmens, vom Lieferanten bis zum internen Kunden. Es fasst alle notwendigen Geschäftsprozesse zusammen und orchestriert sowie organisiert die einzelnen Kundenprojekte.

Sie bewegen sich mit Ihrem Team in stark vernetzten Strukturen, arbeiten international und über verschiedene Gewerke hinweg. Wie bewerkstelligen Sie das?

Martin Hager: Wir merken, dass wir aufgrund der Vielfalt an Themen und auch der großen Anzahl an Projekten nicht mehr ausschließlich die klassischen Entscheidungswege über Führungskräfte gehen können. 
Um die Komplexität der Projektanforderungen in der Organisation besser abzubilden, dabei schnell, kompetent und lösungsorientiert zu bleiben, haben wir eine Art Matrixorganisation aufgebaut. Sie besteht aus dem Operations-Fachbereich, also dem Maschinen- und Werkzeugbau. Aus meinem Bereich kommen die Projektmanager, die sich um die Durchführung und um die Steuerung der Projekte kümmern. Unser Ziel ist, dass Entscheidungen da getroffen werden, wo die Kenntnis dazu vorhanden ist, richtig zu entscheiden, sie vorzubereiten und das dann auch umzusetzen. Das geschieht in den Projektteams.

Was sind die größten Herausforderungen dabei?

Martin Hager: Die wesentliche Herausforderung für uns als Organisation ist sicherlich das Wachstum. Wir brauchen Mitarbeitende, die sich perspektivisch auch mit dem Unternehmen identifizieren, dort arbeiten wollen, hoch motiviert sind und mit ihrer Expertise dieses Wachstum befähigen können. 
Damit haben wir nicht nur ein reines Organisationsthema. Es ist vor allem auch ein Kompetenzthema, ein Reifegradthema und auch ein Mindset-Thema. 

Wie setzt man diese Themen operativ als Führungskraft um?

Martin Hager: In der klassischen Welt liegen Verantwortung und Entscheidungsgewalt in der Hand der Führungskraft. In der neuen Welt ist es so, dass die Frequenz der notwendigen Entscheidungen einfach viel zu hoch ist für althergebrachte Strukturen. Das muss man zuerst einmal verstehen.
Dann muss ich dafür sorgen, dass alle Team- und Projektmitglieder ein gleiches Ziel- und Wertesystem haben: Wo wollen wir eigentlich als Organisation hin und woran machen wir unseren Erfolg fest? Und das Zweite ist: Silodenken auflösen. Sonst ergeben sich automatisch Zielkonflikte. Sie führen in schwierigen Situationen eher dazu, mit dem Finger aufeinander zu zeigen, als gemeinsam Lösungen zu finden.
Wichtig ist, dass wir als Führungskräfte unsere Mitarbeitenden dazu befähigen, relevante Projektentscheidungen zu treffen und auf die Fachexpertise vertrauen.
Wichtig ist: Eigenverantwortung befähigen und fördern ist ein Prozess, man kann das nicht auf Knopfdruck einschalten. 

Wie kann man das implementieren?

Martin Hager: Man kann sich herantasten. Zum Beispiel mit einzelnen ausgesuchten Teams erste Pilotprojekte machen und so deren Erfahrungen aus dem Projekt dann als Multiplikator in die Einheit übertragen. Oder ich versuche, die Eigenverantwortung und Inhalte der selbstgeführten Teams sukzessive zu erhöhen und dabei Unterstützung anzubieten. 
Ich muss aber auch akzeptieren, dass es Mitarbeitende und Teams geben wird, die das so nicht leisten können oder wollen und diese dann dennoch in die agile Organisation zu integrieren.

Wie hat sich das Team und die Leistung verändert, seitdem Ihre Organisation in agilen Teams arbeitet?

Martin Hager: Die Frage ist schwer zu beantworten. Wir realisieren Sondermaschinen. Jedes Projekt ist anders. Da haben wir keine Referenzen. Wenn wir andere Faktoren bewerten, zeigt sich, dass wir im Vergleich zur letzten Erhebung eine höhere Zufriedenheit erreicht haben. 
Für mich hat eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit höchste Priorität. Denn nur so können wir Mitarbeitende an uns binden und Erfolge erzielen. 

Und für Sie persönlich?

Martin Hager: Ich kann mich mehr mit strategischen Themen beschäftigen und gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden die Entwicklung der Organisation voranbringen. Wir haben uns in unserem Bereich für „Rising by lifting others“ entschieden und alles spricht dafür, dass wir auf diese Weise als Organisation erfolgreich weiterwachsen können.

Julia Fritzsch

Employer Branding gestalten und umsetzen, das ist eine meiner Aufgaben im Bereich People & Culture. Hier gehört natürlich auch unser Blog dazu. Wenn ich nicht im Büro oder auf Messen bin, gehe ich auf Konzerte und auf Reisen oder koche mit meiner Familie – am liebsten Sushi. Besucht mich auf LinkedIn.

Ähnliche Artikel:

Wie verändert die Digitalisierung die Arbeit als Führungskraft? Alles eine Frage der Abwägung Mobiles Arbeiten – Führen aus der Ferne Vertrauen statt Kontrolle