Ungleiches Duo, agiles Tandem
Der Bereich DXM (Digital Customer Experience Management) entwickelt die digitalen Touchpoints von Phoenix Contact und setzt diese um. Bedeutet: Überall dort, wo sich das Unternehmen und Kunden in der digitalen Welt begegnen, soll ein echtes, positives und wertschöpfendes Erlebnis entstehen. Klaas Heinrichs und Peter Whitmore teilen sich die fachliche Führung dieser Unit.
Klaas, der 36-jährige Business-Profi und eCommerce-Experte leitet den Bereich als „Senior Director“. Peter ist typischer Vertreter der „Generation X“, erfahrener agiler Coach und IT-Leiter. Als „Digital Business Platform Director“ entwickelt er mit seinem Team die technischen Innovationen des Bereichs. Wie beide sich als Führungskräfte mit sehr unterschiedlichen Fachhintergründen und Altersstruktur im Tagesgeschäft ideal ergänzen, beleuchtet dieses Interview.
Peter, Klaas – welche persönliche Erfahrung war prägend für euren heutigen Führungsstil?
Peter Whitmore: Wie es nicht laufen sollte, habe ich beim britischen Militär erfahren, denn ich bin in England aufgewachsen. Dort definierte sich die Position nach Titeln, Schulterklappen oder wie lang man dabei ist. Mir fiel immer schwer, das zu akzeptieren. Meiner Ansicht nach kommt Führung aus Kompetenz.
Klaas Heinrichs: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass ich besonders wertschöpfend bin, wenn selbstbestimmtes Arbeiten gefordert war, ich die Mittel dafür habe und genau weiß, wo ich mich befinde. Und genau diese Grundsätze agiler Führungsmethoden lasse ich jetzt in meine Managementtechnik mit einfließen.
Was ist das Besondere an der Abteilung DXM?
Peter Whitmore: DXM wurde 2018 als Co-Working-Bereich für die IT- und Business-Abteilungen gegründet. Agiles Führen, selbstbestimmtes Arbeiten und Kompetenz standen im Vordergrund. Wir haben uns um die Schwerpunkte Cross-Funktionalität, Kundenorientierung und eigenverantwortliche Teams herum organisiert. Jeder Mitarbeitende bringt Kompetenz mit ein und kann innerhalb des Verantwortungsbereichs eigenständig Entscheidungen treffen.
Wie muss ein innovationsgetriebener Bereich heute geleitet werden, um erfolgreich zu sein?
Klaas Heinrichs: Wir müssen moderne Führungsmethoden anwenden, um fachübergreifendes Arbeiten zu ermöglichen, in denen alle Mitarbeitenden ihre besonderen Kompetenzen einbringen können. Ziel ist, schnell auf den Kundenbedarf einzugehen. Um das Tempo zu erreichen, brauchen wir interdisziplinären Austausch und individuelle Entscheidungsbefugnis.
Was bedeutet das für das Tagesgeschäft?
Peter Whitmore: Wir arbeiten viel mit Priorisierung und Kommunikation. Unsere Experten sollen eigenverantwortlich entscheiden, wie sie die Aufgaben lösen. Als agile Führungskraft bedeutet das: Loslassen, beobachten und auch mal Fehler zulassen können. Ich muss akzeptieren, dass es auch andere Wege zum Ziel gibt – und nicht nur jene, die ich favorisiert hätte. Das hat viel mit Vertrauen und Empathie zu tun.
Wie sieht die interne Organisation dafür aus?
Klaas Heinrichs: Wir agieren nicht in Positionen, sondern in Rollen. Jede Rolle hat ihre Kompetenzen und leistet einen Beitrag zum Team und zum Ergebnis. Wir begreifen unsere Führungskräfte im Fachlichen und Methodischen eher als Coaches und wenden vor allem agile Führungsmethoden an. Ein wichtiger Bestandteil dieses Setups ist auch unser OKR-Führungstool. OKR steht für „Objectives and Key Results“. Hier haben wir für den Bereich, entsprechend unserer Company Mission und Vision, auch unsere Führungsgrundsätze und Konfliktlösungswege formuliert. Natürlich war auch dies ein Change-Management-Prozess, in dem wir uns als Team kontinuierlich verbessern. Und auch hier: Die treibende Kraft hinter diesem Management Tool liegt bei einem Agile Coach innerhalb der Organisation – also auf Ebene der Mitarbeitenden.
Wie geht ihr mit Konfliktsituationen um?
Peter Whitmore: Wir sind ja unterschiedlich von Alter, fachlichem Schwerpunkt und kulturellem Hintergrund. Diese Tatsache haben wir genutzt, um unsere Gebiete in Schwerpunkte aufzuteilen. Was uns vereint, ist die Leidenschaft für die digitale Kundeninteraktion bei Phoenix Contact. Ebenso, wie wir das von unseren Teams erwarten, haben wir ein interdisziplinäres Führungsteam gebildet, wo Kompetenz über hierarchischer Position steht. Auf dieser Basis schaffen wir, Konflikte zu lösen.
Klaas Heinrichs: Wichtig dabei ist ein offener Umgang und ein wertschätzendes, vertrauensvolles Miteinander auf Augenhöhe. Es gab in der Vergangenheit einzelne Situationen, in denen Gesprächsbedarf bestand. Mit offener Kommunikation, Empathie, Respekt, Lösungswunsch und Menschlichkeit gelangt man eher zu einer Lösung als mit Richtlinien.
Hinzu kommt: Wenn ich die Rolle einer selbstorganisierten Einheit ernst meine, dann kann ich nicht meine persönliche Präferenz über die Entscheidung des Teams stellen. Manchmal fällt aber schwer, genau dies im Tagesgeschäft anzuwenden. Auf der anderen Seite ist ebenso schwer zu vermitteln, dass meine Meinung im fachlichen Sparring keine direkte Anweisung ist, sondern immer noch zum Besseren geändert werden kann.
Was ist der Vorteil der „Führung im Tandem“ im täglichen Geschäft?
Klaas Heinrichs: Dank des klaren Zielbilds im OKR-Tool und regelmäßiger Reviews sind wir beide zu jeder Zeit voll abgestimmt. Außerdem kommt uns die klare Kommunikation bezüglich der Aufgabenteilung zwischen Peter und mir zugute: Jeder weiß genau, an wen er sich wenden muss. So entlasten wir die Linien und werden intern effizienter.
Peter Whitmore: Klaas und ich können uns auf unsere Kernkompetenz fokussieren und erlangen dadurch Geschwindigkeit und Qualität. Da wir ständig voneinander lernen, sind wir in der Lage, unser Gesamtziel ganzheitlicher zu verstehen und voranzutreiben.
Wie wirkt sich das auf die Mitarbeitenden aus?
Peter Whitmore: Die meisten Mitarbeitenden gehen in dieser Kultur des selbstbestimmten Arbeitens fachlich und als Persönlichkeiten voll auf. Egal, welches Alter und welcher Erfahrungsschatz vorhanden ist. Wir haben in regelmäßigen Befragungen sehr positives Feedback sowohl auf die Arbeitsbedingungen als auch die agilen Führungsmethoden bekommen.
Klaas Heinrichs: Die Mitarbeitenden sehen, dass es funktioniert, und dass sie Wertschätzung gegenüber Geleistetem erhalten. Sie können bei uns wachsen, das Selbstvertrauen nimmt zu. Wir werden dadurch reifer, besser und haben mehr Spaß bei der Arbeit. Und natürlich viele gemeinsame Erfolge.
Welche Erfolge habt ihr mit dieser Führungsvariante erzielen können?
Klaas Heinrichs: Vor allem: Struktur und Kultur. Natürlich wird jetzt jeder fragen: „Wo ist denn da der Mehrwert?“ Wir haben damit z. B. geschafft, 36 Länder-Webshops innerhalb von sechs Monaten auszurollen. Zusätzlich schaffen wir es als Corporate Unit, uns in andere Geschäftsbereiche über Co-Working-Prinzipien einzugliedern und den Begriff „Co-Working” konstruktiv mitzugestalten sowie neue Impulse für die Unternehmensgruppe zu setzen.
Peter Whitmore: Am Anfang wurde die Art und Weise, wie wir unsere Abteilung führen, noch von dem einen oder anderen Bereich etwas belächelt. Mittlerweile bekommen wir sogar interessierte Nachfragen aus anderen Abteilungen. Über diesen Austausch freuen wir uns sehr und sind jederzeit dazu bereit.
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