„Agilität ist eine Sache der Haltung“
Mit unserer Career-to-go-Reihe beleuchten wir verschiedene Karrierethemen für dich und geben hilfreiche Tipps für den Alltag. Im heutigen Beitrag geht es um das Thema Agilität. Dazu haben wir zwei Kollegen befragt, die nach agilen Methoden und Mindset arbeiten.
Hendrik und Peter, was bedeutet Agilität für euch?
Hendrik: Als wir vor einigen Jahren Scrum einführten, dachte ich: Jetzt sind wir agil. Heute kann ich das nicht mehr so unterschreiben. Letztlich ist Scrum nur ein methodisches Framework. Agilität ist eine Sache der Haltung. Agilität bedeutet, flexibel und beweglich zu sein. Das heißt, ich wende diese Arbeitsform an, wenn ich schnell reagieren muss oder wenn ich noch nicht genau weiß, was auf mich zukommt. Agilität ist für mich eng verbunden mit Prinzipien und Werten, wie Vertrauen und Ermächtigung.
Peter: Als wir Agilität einführten, war mein Ziel, einen Weg zu finden, mit dem sich mein Team besser strukturieren, organisieren und mehr Transparenz erhalten konnte. Der damalige Fokus lag auf der Methodenkompetenz. Über die Jahre hat sich viel mehr das dahinterstehende Mindset entwickelt. Für mich funktioniert das eine nicht ohne das andere. Beides sollte im Einklang zueinanderstehen. Mindset und Methode in Summe sind für mich Agilität.
Ihr berichtet beide, dass ihr mit der Methode gestartet seid und sich das Mindset erst Stück für Stück entwickelt hat. Würdet ihr sagen, dass das die Regel ist?
Hendrik: Ich glaube schon, dass es hilft mit der Methode zu starten, weil ich dort gute Literatur zu finde. Aber es funktioniert nicht ohne die richtige Einstellung – das Mindset ist die Basis. Dass ich Entscheidungen transparent und nachvollziehbar mache oder, dass ich Entscheidungen im Team herbeiführe und nicht allein treffe, das sind Einstellungen.
Peter: Als wir anfingen, war eine Bereitschaft da, Dinge zu verändern. Und heute wissen wir, dass das bereits Teil des agilen Mindsets war. Ohne es explizit gewusst zu haben, haben wir implizit das Mindset mitentwickelt und irgendwann wurde uns bewusst, dass das ein wesentlicher Bestandteil war für das, was wir tun.
Worin bestand aus eurer Sicht die größte Herausforderung, als ihr gestartet seid?
Peter: Die größte Herausforderung lag in einem selbst, zu sagen, jetzt verändern wir Dinge. Agilität hatte zur damaligen Zeit eher einen schlechten Ruf. Man musste auch mal dem einen oder anderen Vorgesetzten widersprechen oder Dinge einfach machen. Die Herausforderung bestand darin, die Konsequenz beizubehalten, auch wenn es manchmal wehtat, z. B. in Form von Organisationswiderstand.
Hendrik: Eine große Herausforderung lag auch in der Art der Zusammenarbeit. Vor Einführung der Agilität war es üblich, dass Fachbereiche die Entwickler direkt ansprechen konnten mit ihren Themen. So musste der Entwickler entscheiden, welches Thema die höhere Priorität hatte und welcher Anfrage er zuerst nachkommt. Also versuchte man die direkte Ansprechbarkeit dort rauszunehmen und die Anforderer darüber einig werden zu lassen, welche Anforderung die höhere Priorität hat.
Wie habt ihr die Herausforderung mit der Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen und den Entwicklern gemeistert?
Hendrik: Wir haben ja damals mit Scrum gestartet. Dort gibt es drei Rollen: den Product Owner, das Entwicklerteam und den Scrum Master. Bei so vielen Fachbereichen war es nicht möglich, einen allein als Product Owner zu benennen. Somit war jeder für seine Anforderung der Product Owner und musste diese gegenüber den anderen Product Ownern vertreten. Daraus abgeleitet wurde eine Reihenfolge (nicht Prioritäten!) festgelegt, anhand der die Anforderungen abgearbeitet wurden.
Peter: Es gab auch noch eine Phase davor, in der ich die Rolle des Product Owner übernommen habe. Bis wir mit den Kollegen aus dem Anforderungsmanagement die nächste Evolutionsstufe der agilen Prozesse entwickelt haben und schließlich zu dem System kamen, das Hendrik beschrieben hat.
Ihr arbeitet heute angelehnt an das Spotify Modell. Erklärt doch mal wie das bei euch aussieht.
Peter: Als wir starteten, sind wir auf die Suche danach gegangen, wie andere arbeiten. Spotify hat eine Art Best Practice entwickelt und dies ziemlich gut dokumentiert. Es handelt sich um eine Art Matrix Organisation: In vertikalen Einheiten werden die Systeme gebaut, die horizontale Ebene verleiht die entsprechende Governance.
Hendrik: Für mich ist ein Modell immer ein guter Ansatzpunkt, um darüber nachzudenken, wie man sich organisiert, aber es kann keine grundsätzliche Blaupause sein. Man muss verinnerlicht haben, worum es geht und die Kultur leben, die man etablieren möchte.
Peter: Es ist auch wichtig, dass man nicht dogmatisch bei einer Entscheidung bleibt. Für uns war das ein guter Einstieg in eine komplexe Welt und durch die agilen Prozesse sind wir ständig dabei in Frage zu stellen, ob wir weiterhin auf dem richtigen Weg sind.
Hendrik: Da helfen die agilen Prinzipien, wie Inspect und Adapt, das heißt, ich bin permanent lern- und anpassungswillig. Das gilt nicht nur für die Softwareentwicklung, sondern auch für die Entwicklung der Teams und der Zusammenarbeit.
Wie habt ihr es geschafft eure Kollegen dahin mitzunehmen, dass sich diese agile Haltung und das agile Mindset entwickelt?
Peter: Am besten nimmt man die Kollegen durch Beteiligung und Empowerment mit, also indem man einen Gestaltungsspielraum gibt. Ein Rahmen sollte zwar definiert werden, aber die Ausgestaltung liegt bei den Kollegen.
Hendrik: Wir hatten außerdem viel eigene Erfahrung gesammelt und haben viele Multiplikatoren mitgebracht. Der Erfahrungsschatz motiviert dann wiederum andere, sich auch mit einzubringen. Auch Fehler zu machen ist erwünscht, um daraus zu lernen.
Welche Tipps habt ihr für die Kollegen, die auch motiviert sind Agilität auszuprobieren?
Peter: Machen! Mutig sein! Beratung/Hilfe holen! Klein anfangen!
Hendrik: Man benötigt die Rückendeckung der Führungskraft. Hier sollte die Ermächtigung eingeholt werden. Auch wenn Scrum nicht die Antwort auf alle Probleme ist, ist Scrum ein guter Weg, um anzufangen.
Peter: Es wird auch häufig missverstanden, dass Agilität nur für Softwareentwicklung gut ist. Aber es bietet sich auch in anderen Bereichen an, sich mit Agilität auseinanderzusetzen und zu analysieren, welche Aspekte auf die eigenen Abläufe übertragbar sind.
Vielen Dank euch beiden für das Interview!
Über die Autoren
Peter Whitmore und Hendrik Förster arbeiten beide als Entsandte der IT in der Abteilung DXM, die sich um alle digitalen Schnittstellen kümmert, an denen Kunden mit Phoenix Contact interagieren. Dort arbeiten sie nach agilen Methoden und Mindsets. Sie wurden befragt von Melanie Koßmann, Personalreferentin für den deutschen Vertrieb.
Facebook, Instagram, Snapchat, TikTok – ohne die sozialen Medien geht heutzutage gar nichts mehr. Ich liebe es, auf den verschiedenen Kanälen unterwegs zu sein und mir Informationen und Inspirationen zu holen. Selbst schreibe ich gerne alles, was kein Literaturverzeichnis braucht. Außerhalb des Internets trifft man mich am ehesten beim Sport. Besucht mich auf LinkedIn.
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