Alte Werte, neue Kultur - Mit der digitalen Transformation auf dem Weg zu einer agilen Kultur

Mit unserer Career-to-go-Reihe beleuchten wir verschiedene Karrierethemen für dich und geben hilfreiche Tipps für den Alltag. Im heutigen Beitrag geht es im dritten Teil unserer Beitragsreihe um den Weg einer Organisation hin zu einer agilen Kultur.

Zum Nachlesen: Die wichtigsten Begriffe zur bekanntesten agilen Projektmanagementmethode Scrum findet ihr in einem Kurzwörterbuch im ersten Teil der Reihe. Im zweiten Teil hat ein Scrum Master über seine Rolle im agilen Projektmanagement berichtet.

„Agile Organisationskulturen sind geprägt von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen.“ [Quelle: Haufe-Lexware GmbH] Dieses Zitat fasst wunderbar zusammen, was einst die Autoren des „Agilen Manifests“ beschrieben haben. Hier geht es um agile Werte und Prinzipien. Doch daraus resultierend geht das Zitat noch einen Schritt weiter. Da ist die Rede von einer „Haltung des Vertrauens sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen“. Und das bringt auf den Punkt, was ich in meinem Job als Agile Coach als Auftrag verstehe.

Vor etwa 10 Jahren habe ich bei Phoenix Contact als Lead Developer in der Web-Entwicklung gestartet. Die Kultur in dem Unternehmen hat mich schon damals fasziniert. Dass man sich auf dem Campus gegenseitig grüßt, ist selbstverständlich. Dabei ist es egal, ob man sich kennt oder welchen Rang und Namen jemand innehat. Das ist nur ein Beispiel für eine gesunde, wertschätzende Kultur, die sich übrigens auch in den Unternehmensprinzipien wiederfindet: Partnerschaftlich, vertrauensvoll!

Gemeinsam sind wir stark

Schon damals sah ich es als Teil meiner Aufgabe an, gesunde Teamstrukturen zu fördern. Ein einzelner kann niemals so viel wissen und alleine passende Entscheidungen treffen, wie ein Team kompetenter Mitarbeiter. Mein Ziel war und ist auch heute, interdisziplinäre Teams von mutigen, verantwortungsbewussten und offenen Kollegen zu fördern. Diese Eigenschaften sind der Nährboden, damit sich jeder mit seiner Aufgabe identifizieren kann und sich alle im Team gegenseitig unterstützen. Das bedingt und führt gleichzeitig zu einer vertrauensvollen, offenen und wertschätzenden Kultur. Die ist wiederum ein wesentlicher Baustein für qualitativ hochwertige Leistungen sowie motivierte, engagierte Mitarbeiter, die gern zur Arbeit kommen.

Im Lauf der Zeit habe ich mich mehr und mehr in die Rolle des Scrum Masters entwickelt. Inzwischen arbeiten wir mit mehreren Teams an einem gemeinsamen Produkt. Jedes Team hat seinen persönlichen Fokus innerhalb des Produkts. Da gibt es zum einen eine funktionale Aufteilung, an der Entwicklungsteams arbeiten. Zum anderen gibt es Teams, die sich mit operativen Themen beschäftigen. Dazu gehören z. B. der Content oder das Rollout Management. Alle Teams arbeiten selbstorganisiert in einer neu gegründeten, agilen Organisationseinheit an ihrem gemeinsamen Produkt.

Im Mittelpunkt ihres Handelns und Denkens steht vor allem einer: der Kunde. Ihn wollen die Teams verstehen. Für ihn wollen sie ein passendes Produkt entwickeln, das seine Arbeit erleichtert.

Herausforderung für traditionelle Muster und Strukturen

Der neue Bereich wurde von klassischen, hierarchisch aufgestellten Organisationsformen geprägt. Das agile Modell ist daher eine Herausforderung, stellt es doch ungewohnte Anforderungen an alle Beteiligten. Verbindliche Weisungs- und Berichtswege stellen sich hier eher als hinderlich heraus. Schließlich sollen die Teams alle Anforderungen möglichst selbständig erarbeiten und umsetzen. Dazu gehört, innerhalb eines gesteckten Rahmens alle für ihr Produkt relevanten Entscheidungen treffen und lösungsorientiert ohne aufwendige Abstimmungen agieren.

Traditionelle Führungsmuster basieren oft auf Anweisung und Kontrolle. Doch das ist für eine agile Organisationseinheit kontraproduktiv und verhindert die Entfaltung des Potenzials der Teams. Moderne Führung bedeutet in meinen Augen, einen klaren Rahmen zu stecken. Dazu gehört, Erwartungen verständlich und transparent zu machen und Entscheidungen in nachvollziehbarer Weise herbeizuführen. Direkte, offene Kommunikation sowie Ermächtigung der Teams, Entscheidungen im gegebenen Rahmen eigenständig und nachhaltig treffen zu dürfen, sind die Eckpfeiler einer agilen Organisation. Das benötigt ein hohes Maß an Vertrauen und Verlässlichkeit zwischen den Mitarbeitern und der (disziplinarischen) Führungskraft. Die agile Führungskraft stellt sich selbst in den Dienst seiner Mitarbeiter. Er gibt diesen Rahmen und erzeugt einen Raum, in dem seine Teams sich entfalten können. Dieser Raum ist das geschützte und verlässliche Arbeitsumfeld für die Teams.

Als „Agile Coach“ verstehe ich meine Aufgabe darin, die agilen Werte und Prinzipien in der gesamten Organisationseinheit zu fördern. Dazu gehört einerseits, die Führung zu unterstützen, den nötigen Raum aufzubauen. Andererseits fällt darunter auch, die Mitarbeiter zu ermutigen, diesen Raum zu füllen, ihn zu nutzen, sich auszuprobieren. So tragen sie zu einer partnerschaftlich vertrauensvollen Kultur in der Organisationseinheit und darüber hinaus im gesamten Unternehmen bei.

Über den Autor

Darf ich mich vorstellen? Ich bin Hendrik Förster. Werte wie Vertrauen, Respekt und gegenseitige Achtsamkeit sind sowohl beruflich als „Agile Coach“ wie auch privat für mich von fundamentaler Bedeutung. Das zeigt sich z. B. in der Vereinsarbeit beim Aufbau unserer privaten Grundschule St. Walburga in Neuenheerse. Dort bin ich mit meiner Frau und meinen vier Töchtern zu Hause. In meiner Freizeit wandere ich leidenschaftlich gern durch das wunderschöne Eggeland, tanze zusammen mit meiner Frau im Tanzsportverein, treffe mich mit guten Freunden zum Spieleabend oder widme mich der Musik. Besucht mich doch auf Xing.